在當(dāng)前行業(yè)整體承壓的環(huán)境下，暖通經(jīng)銷商作為直面終端市場的一線群體，正面臨著諸多挑戰(zhàn)與抉擇，這其中成本與投入問題尤為關(guān)鍵。在百大新風(fēng)（福建）環(huán)境科技有限公司總經(jīng)理陳沖看來，當(dāng)下應(yīng)明確自身發(fā)展定位，專注于內(nèi)部“自我打磨”強(qiáng)化核心競爭力，以減少對外的過度依賴。同時積極尋求價值投資來構(gòu)建全新經(jīng)營體系，如此才能更好地實(shí)現(xiàn)成本與投入的優(yōu)化平衡。為此，福州百大新風(fēng)一方面不斷提升專業(yè)能力，持續(xù)進(jìn)行自我優(yōu)化；另一方面，積極構(gòu)建專業(yè)化和平臺化業(yè)務(wù)體系，以應(yīng)對市場挑戰(zhàn)，謀求長遠(yuǎn)發(fā)展。

百大新風(fēng)（福建）環(huán)境科技有限公司總經(jīng)理 陳沖

　　優(yōu)化資源管理，嚴(yán)控成本風(fēng)險。“如今消費(fèi)趨勢向兩端延伸，存量市場競爭加劇。這就導(dǎo)致部分原本定位中產(chǎn)階級，過于依賴品牌、時代紅利等外部資源的經(jīng)銷商業(yè)務(wù)模式難以為繼，其成本壓力不斷上升。”陳沖說道，而正是洞察到了這一趨勢的不斷深化，百大新風(fēng)在資源管理上及時進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，通過壓縮低效崗位摒棄“人海戰(zhàn)術(shù)”，保障每個團(tuán)隊(duì)成員能力的高水準(zhǔn)，打造“精英化”服務(wù)團(tuán)隊(duì)。在供應(yīng)鏈端則多采取集中采購，以獲取價格優(yōu)勢，同時精簡品類，聚焦于與核心供應(yīng)商的合作，以此來進(jìn)一步化解成本壓力。

　　精修“內(nèi)功”，以專業(yè)能力踐行長期發(fā)展主義。在談及哪些是必要的剛性成本和投入時，陳沖毫不猶豫地表示：“為了實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，我們選擇打磨自身向更具韌性的高端市場開拓。”在這樣的指導(dǎo)理念下，福州百大在新業(yè)務(wù)的探索和能力建設(shè)需要上從不吝嗇，在高端系統(tǒng)解決方案設(shè)計(jì)、核心人才引進(jìn)與培養(yǎng)、技術(shù)升級等方面持續(xù)投入資源支持，以強(qiáng)化公司專業(yè)化解決方案能力。當(dāng)然想要更好的長期發(fā)展，同樣需要平衡投入成本。對此陳沖提到：“在投資未來的過程中時，不能抱有賭徒心態(tài)，不計(jì)成本盲目追逐熱點(diǎn)。”因此，百大新風(fēng)采取了新舊業(yè)務(wù)平衡布局、漸進(jìn)轉(zhuǎn)型的方式。這樣以舊業(yè)務(wù)利潤支撐新業(yè)務(wù)試錯，避免激進(jìn)投入，以時間換空間，拉長轉(zhuǎn)型周期以降低風(fēng)險。  

　　構(gòu)筑平臺型經(jīng)營體系，打造“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”渠道合作生態(tài)。在陳沖看來，未來的暖通行業(yè)不適宜單打獨(dú)斗，“在下游需求萎縮、資源愈發(fā)有限的情況下經(jīng)銷商應(yīng)向兩端轉(zhuǎn)型，大商平臺化，小商細(xì)分領(lǐng)域?qū)＞p方展開合作形成優(yōu)勢互補(bǔ)。”陳沖坦言。顯然，百大新風(fēng)的升維方向正是成為將資源整合為優(yōu)勢的平臺型服務(wù)商。實(shí)際上，陳沖也早就開始了一系列相關(guān)部署，例如通過供應(yīng)鏈支持、解決方案輸出不斷強(qiáng)化百大新風(fēng)的后端支持能力，吸納中小型經(jīng)銷商作為前端銷售觸角。通過已有平臺化能力滲透四五線市場，與地方頭部優(yōu)秀經(jīng)銷商合作，輸出一線城市服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，獲取更多市場增量。積極參與異業(yè)聯(lián)盟，構(gòu)建生態(tài)供應(yīng)鏈以實(shí)現(xiàn)資源共享等。

　　不難發(fā)現(xiàn)，通過一系列經(jīng)營優(yōu)化管理與創(chuàng)新舉措，百大新風(fēng)在陳沖的帶領(lǐng)下正積極探尋出一條破解成本與投入失衡困境的發(fā)展道路。可以預(yù)見，隨著這套經(jīng)營戰(zhàn)略思路的持續(xù)深化與落實(shí)，福州百大新風(fēng)必將迎來一個嶄新的發(fā)展階段。