當下暖通經銷商群體正陷入成本攀升與價值投入兩難矛盾的困境。對此，福建聚仁邦環保科技有限公司總經理楊明明提出了其核心觀點：“行業已進入深度調整期，企業需以成本管控為根基，以財務健康為底線，精準定位為方向，以‘穩’為錨，方能破局增長困境。” 基于這一判斷，福建聚仁邦的經營邏輯始終圍繞“剛性成本不可松，柔性投入需審慎，風險管控有紅線”來展開。

　　優化成本結構，細分“剛性”與“柔性”。在楊明明看來，其經營體系人員配置的成本是剛性必需的，而傳統營銷和規模庫存正日益趨向“柔性”。他表示：“服務人員是服務品質的根基，必須配置到位；但傳統營銷模式與庫存管理則可通過精準優化降低冗余。”具體而言，人員成本因服務品質要求無法壓縮，需通過流程標準化與團隊專業化提升效率。而傳統的營銷推廣與庫存積壓則可通過市場需求動態與自身經營負載情況及時調整。因此，福建聚仁邦通過標準化服務流程，大幅提升效率，實現“人效比”優化。同時積極加入區域共享倉儲，減少單店庫存積壓，在成本結構端實現了顯著的優化效果。

　　以服務升級跳出價格內卷，回歸價值本質。面對行業價格戰的惡性循環，楊明明直言：“低價競爭終將透支行業生態，未來服務才是生存的核心。” 基于此，楊明明制定了明確的策略：依托自身渠道優勢，避免盲目追隨廠商的壓貨策略，同時通過差異化的服務，如定制化解決方案和增強客戶體驗，提升配套率與客單價，防止因過度依賴價格優惠而稀釋自身利潤，確保有足夠的資金支持服務體系的持續建設和完善，從而形成一個良性循環的發展模式，既滿足了客戶個性化需求的同時還增強了自身經營競爭力。

　　以“穩“”為主，堅守經營底線。在洞察到眾多經銷商因利潤缺失與財務失序而退出市場后，楊明明提煉出兩項至關重要的管控原則：一是實現利潤合理化，確保利潤雖不求高額，卻能覆蓋成本并預留緩沖空間；二是推行付款規范化，嚴格把控賬期與應收賬款，防范資金鏈斷裂風險。基于此，福建聚仁邦制定了明確的生存策略：通過以“小”博“大”的智慧，持續聚焦并強化自身優勢渠道，不為政策獎勵所動而盲目囤貨，而是專注于服務好可消化的客戶群體，確保穩健前行。

　　談及未來戰略，楊明明表示：“行業已過追求體量的階段，更需關注經營的可持續性。”而別墅大宅市場這類市場在其看來則是需要重點梳理的渠道。同時，其首先還是會保持穩健的經營戰略，同時依托現有以“冷暖風水智”為主的核心品類，不斷完善產品矩陣，構建起“機電全案配套體系”，在成本與價值的平衡之間實現全新發展突破。