在陳壽所撰《三國志·蜀書·先主傳》中有這么一句話：“濟大事者，必以人為本。”意思是說，想成就大事業必須以人作為根本。前不久，筆者曾到訪湖南宏健技術發展有限公司（以下簡稱“宏健冷暖”），與董事長彭鐵紅經過一番深度交談后，對于這句古語有了更深的理解和領悟。

湖南宏健技術發展有限公司董事長 彭鐵紅

　　

　　2023上半年，市場并未迎來理想中的春天，真實的現狀則是眾多經銷商的“哀鴻遍野”，甚至是規模型的“閉店潮”。在此期間，宏健冷暖業績卻實現了同比增長30%。究其緣由，彭鐵紅坦言，宏健冷暖如今的成績并非是靠金錢堆出來的，而是靠人。這里的“人”是公司內部員工，是外包安裝工，是分銷商，也是客戶。在以人為本的基礎上，通過零售、工程、渠道、材料等多維“組合拳”出擊，才使得宏健冷暖在逆勢中實現了業績的增長。

　　

　　以成長為核心點，善用人

　　古語有云：“善用人者，必使有材者竭其力，有識者竭其謀。”對于員工和分銷商伙伴的培養，彭鐵紅正用其“靠德行而不靠命令”的獨有方式，牢牢地把握住了人。

　　

　　目前，宏健冷暖在湖南市場已擁有15家直營店，其中不少分店的店長是從員工直接晉升的。彭鐵紅介紹：“宏健冷暖一直有個不成文的規定，即在員工工作7年之后，我們會與其溝通，讓其入股成為我們的合伙人，共同以‘宏健冷暖’的名義開設分店，并由其直接擔任店長。之所以如此，一方面，是因為7年通常是職業倦怠的爆發期，將員工的身份轉化為老板，能夠調動其工作的積極性，發揮個人最大的價值，同時提升品牌和公司在單個區域的影響力；另一方面，身份的轉變和收入的增長，更有利于宏健冷暖留住工作多年的業務骨干。”

　　

　　在彭鐵紅看來，不同年齡就要做不同的事。從員工到老板身份的轉變，除了擺在眼前的機會，隨之而來的亦有壓力。他直言：“店長需要對各自掌舵的店面盈虧負責，當業績持續不達標時，我們會直接給予黃牌警告，用這種方式去提醒他們，需轉變方式以‘老板思維’行事，借此逐步鍛煉其經營能力。”

　　

　　值得一提是，作為宏健冷暖的董事長，彭鐵紅卻更像是一線渠道負責人，每月頻繁地奔波于各個區域，親自到直營店內了解實際情況，對其經營問題提出一針見血的解決方案，甚至是直接幫助直營店銷售談單；同時他也會時不時地參與分銷商的培訓會議，為其分享干貨、經驗以攻克發展難題，實現破局。

　　

　　不難看出，彭鐵紅的“善用人”除了體現在內部員工端，更有分銷渠道端。落到實處，彭鐵紅也會親自到訪分銷商的店內。“尤其是針對很多新的分銷商伙伴，我們賦能的方式是先幫助他們做5-10個客單，以‘一對一問診’的形式分析不足并給予解決方案。雖然宏健冷暖對于整個分銷商的扶持更多聚焦于前期的方案和設計，在安裝端并未完全滲透，但其內部擁有眾多監理人員，也會對各個項目定期進行巡查把控，能夠第一時間發現問題并提出解決方案。”彭鐵紅如是說。

　　

　　此外，不同于其他大部分代理商對于分銷商的要求，硬性規定其必須使用固定品牌的安裝材料，宏健冷暖卻是反其道而行之。在分銷商伙伴對于材料的選擇上，宏健冷暖更多的是講究“自愿”的原則，不會強制要求。其堅信只有讓經銷商打心底覺得對相關品牌和產品認可，才能夠真正做好經營，若是一味地只在乎利益去強制要求經銷商做某種品牌的材料，或許還會適得其反。

　　

　　以服務社會為基本宗旨，利他達人

　　“利他達人”是筆者在和彭鐵紅交流中出現頻率較高的一詞，這與宏健冷暖企業價值觀中的“以服務社會為基本宗旨”一條不謀而合。

　　

　　行業的“內卷”之風愈演愈烈，彭鐵紅表示宏健冷暖能做的只能擁抱趨勢，而非改變趨勢，具體路徑即是聚焦規模優勢，借助3000㎡的倉儲中心、1500㎡的工程基地、2000㎡的總部展廳，以及在各個區域的分店和服務人員，以及一應俱全的規范和資質等等因素構建起的“護城河”，和同行逐漸拉開差距。同時，幫助宏健冷暖在區域市場中贏得了越來越多客戶的認同和選擇。值得一提的是，宏健冷暖1500㎡的工程基地目前主要用途為內部安裝人員提供培訓實操，同時未來還將會成為組織分銷商學習和交流的基地。不僅如此，彭鐵紅強調，該基地的作用除了提升安裝工和分銷商的專業實力，更希望能夠為行業的健康發展做出貢獻。因此對于該基地的運營，宏健冷暖更多是以一種開放、利他的心態，接納與宏健冷暖不論有無合作關系的經銷商，且不會收取任何培訓費用。

　　

　　此外，由于中央空調已逐步邁入存量市場發展階段，“后市場”需求也已成為常態化可挖掘市場，宏健冷暖也正將其視為當下以及未來發展的重要業務板塊。為了盡快搶占這塊“掘金地”，宏健冷暖正在擴充其服務團隊的規模，并著力打造其硬實力。值得一提的是，不論外包還是內部的服務人員，宏健冷暖一律為其提供包吃包住的支持。在其看來，安裝團隊的流動性很大，收入不穩定，如果項目地和其居住的地方距離甚遠，要么沒有固定的住所，他們只能住在小的旅社或者商務酒店，要么往返行程得不到休息，出行安全也得不到保障。所以宏健冷暖為其提供員工宿舍，為其解決后顧之憂。

　　

　　當然，宏健冷暖除了以“利他達人”的心態對待員工，對客戶亦是如此。據調查顯示，湖南市場憑借著南來北往的地理優勢，是中部地區極具投資潛力的沃土。當地消費者對于生活水平的要求愈來愈高，也使得湖南暖通從業者眾多，競爭逐年加劇。在此情況下，消費者可了解的信息和選擇的經銷商亦是數不勝數。彭鐵紅表示，有的客戶最初在經過多輪方案報價比較后，在宏健冷暖和價格更為便宜的商家中往往會選擇后者，但很大程度上，以低價競爭的商家并不具備核心競爭力，尤其是在歷經疫情的沖刷后，閉店找不到人是常態。當這些客戶在后期有新的需求再次找到擁有成熟市場口碑的宏健冷暖后，其依舊會保持友好的服務心態與其合作。

　　

　　“吃虧是福。”彭鐵紅用這么一句話解釋上文的舉措。在其看來，“流水不爭先，爭的是滔滔不絕。”“每一個選擇宏健冷暖的客戶在擁有較好的消費體驗后，未來有需求一定會再次選擇我們。在擁有這樣的信任基礎上，經過傳播和轉介紹，由此產生的拉新流量的轉換率和成交率都會高出傳統渠道很多。更有一些老客戶可能會擁有酒店、辦公樓、工廠等工程安裝需求，我們只要在前期將其服務好，后期他們有需要便一定會找到我們，彼此自然地形成了一種類似于‘戰略合作’的關系。哪怕在前期吃點虧，也并不會對整體的經營造成過多的影響。也正因此，宏健冷暖目前老客戶轉介紹的業務占比已直逼50%。”彭鐵紅如是說。

　　

　　以上，便是彭鐵紅對于“以人為本”的深度解讀。不難看出，作為公司的掌舵人，彭鐵紅除了在給員工、分銷商、安裝工提供事業支持外，更多的還有情緒價值。“希望在眾人的眼中，我不僅是一個設備銷售人員，更是一個可以為合作伙伴提供全面支持的人。工作之余，也希望彼此更像朋友，能夠一起談人生、聊理想。”彭鐵紅最后笑言道。