2017年，在暖通空調市場幾近成熟的背景下，張桂銘創辦了自己人生中的第一家公司——中茂（內江）科技有限公司。即便是在四川的地級市內江，彼時依然有眾多經銷商已經形成了規模，規模型渠道類品牌幾乎都已經完成了渠道布局。回首過往，張桂銘感慨于當初創業的勇氣，也感概自己選對了品牌、組建了可靠的團隊，才使得中茂在五年間設立六個門店，成功躍居當地一線。

　　規模攀升固然是值得欣喜之事，但此時此刻的張桂銘卻深陷于煩惱之中。從“小家庭”到“大家族”，張桂銘漸漸意識到，過去寬松的管理制度已經不再適合于如今的中茂，公司的可持續發展需要明確的制度體系，以維持團隊內部的長治久安。從強調人性的儒家思維，到注重制度的法家思想，張桂銘以其經營哲學，針對中茂的不同階段制定相應的管理模式，以長遠眼光履行“掌舵人”的職責。

 

　　緣分立業

　　2003年，張桂銘加入四川長虹，開始接觸到家電行業，然而長期的外地工作經歷，使其萌生了回到家鄉的想法，也因此辭職回到內江，到蘇寧任職，一待便是6年。依靠著過硬的經營開拓能力，在這6年間張桂銘籌建起內江蘇寧的業務及團隊。2009年，張桂銘再度面臨選擇，蘇寧希望其到綿陽主持工作，自己也想過是否要創業經營家電產品，聯通也在此時挖角，考慮再三后，張桂銘選擇了最后者。看似與暖通空調行業關聯不大的任職經歷，實際上在張桂銘創業的過程中起到了關鍵性作用。

 

　　轉折總會在不經意間來臨。在一次出差的過程中，張桂銘遇到了一位曾經做家電，如今做日立中央空調的經銷商好友，從好友的口中了解到中央空調是市場趨勢型產品。有了好友的親身經歷以及自己的觀察，基于對中央空調市場未來前景的認同，張桂銘選擇了辭職下海，建立了自己的第一家公司。

 

　　過往的工作經歷，為張桂銘帶來了一支具備經驗和戰斗力的團隊。張桂銘透露，中茂內部核心成員幾乎都是此前的同事。無論是蘇寧還是聯通，都是具有銷售性質的公司，會頻繁地組織促銷活動，而這些工作對于中茂同樣需要，相通的工作經驗，彼此之間知根知底，加上吃苦耐勞的精神，在核心團隊的幫助下，中茂迅速在內江市場站穩腳跟，并在自貢完成門店布局和渠道開發，成為當地市場中的一匹黑馬。

　　當然，成長的背后除了團隊的付出，也需要歸功于海信的品牌力。曾經有經銷商好友對張桂銘說過這樣一番話：“選擇海信，你趕上了中央空調行業的‘末班車’。”其實最初海信并非張桂銘的首選品牌，奈何首選品牌彼時在當地已經有代理商。后來在機緣巧合下，一個項目最終以海信拿下，廠家代表為其提供了全流程的技術支持，彼此之間也成為了好友，最終在2018年3月確定了長期穩固的合作關系，并且拿下了內江與自貢兩個地級市的代理權。合作至今，張桂銘感慨于自己的幸運，選擇了具有成長力的海信，即便進入2023年，張桂銘依然認為海信品牌遠未觸及規模瓶頸。

 

　　儒家立身

　　不可否認，從一窮二白到立于區域市場頂流，團隊的支持功不可沒。在過去五年多的經營過程中，張桂銘一直以儒家思想管理公司團隊，核心團隊原本與張桂銘就是同事，所以一直以來也保持著兄弟關系，沒有上下級的隔閡，營造家庭氛圍。儒家講究仁、義、禮、智、信，張桂銘希望以儒家思想，拿出態度，以兄弟和家人般的關系為紐帶，贏得團隊的信任與支持。

 

　　氛圍，在張桂銘看來至關重要，不僅決定了團隊的穩定性，也能提升工作效率。“不需要高大上的思想，只需要家庭般的氛圍，沒有后顧之憂員工自然也愿意付出。”張桂銘舉例道：“每年公司都會穩定舉辦團建等活動，也會安排員工體檢。兩年前，一位員工體檢發現了骨頭細胞瘤，動手術取了兩節脊椎，此后又休養了一年多。在此期間，公司給予了各方面的支持，復工后也帶上其家人一起到麗江旅游散心。自始至終公司沒有想過放棄，既然要營造家庭般的氛圍，就不能放棄家人。”

 

　　這就是張桂銘追求的氛圍。對于員工而言，與公司之間原本只是利益關系，但這一關系很容易令員工缺少安全感。所以，作為公司的管理者，必須拿出應有的態度，對員工寬仁有理守信譽，做出的承諾必須兌現。“他們放棄之前的工作來和我打江山，創業是艱苦的歷程，需要團隊擰成一股繩，目標一致，步調一致，才能達到理想的效果。在小城市，沒有過于沉重的競爭壓力，即便團隊成員發生了武斷性的錯誤，也可以原諒，相對而言目前還有寬裕的成長空間給予團隊的每一位成員。”

　　正是依靠著團隊的力量，以及積累下的人脈，中茂在五年內，建立了三家純自營門店，三家入股形式的門店，逐步完成海信一縣一店的渠道戰略部署。對于分銷渠道以及入股門店，中茂會安排人員傳授經營模式，例如活動怎么做、老客戶如何維護、如何與物業聯合推廣等，幫助新合作商家快速適應。同時強調安裝標準，寧愿選擇高成本的材料，也要樹立起商家的口碑，這套模式也幫助分銷商良性成長。

 

　　法家立本

　　當“家庭”成為了“家族”，那么就必須要設立“家規”，才能讓團隊更加穩固。隨著業務規模以及渠道規模的提升，張桂銘漸漸意識到松散的體制下暗流涌動，原本的企業氛圍及制度的弊端開始顯露，需要以強調制度的法家思維來重新武裝中茂。張桂銘評價道：“平時我給予了團隊寬松的管理空間，追求人性化，在過程中，團隊骨干成員已經具備了單獨處理問題的能力，但往往在合作過程中會出現問題，出現‘三個和尚沒水喝’的現象。我自己也在反省，認為需要在制度上做出調整。”

 

　　進入2023年，張桂銘做出了第一次調整，對各板塊設立自負盈虧的模式。在中茂的業務結構中，有批發、項目和家裝三個業務板塊，也有市場部在負責運營公司活動，此前張桂銘希望大家可以自由參與各板塊工作，群策群力，最終業務是屬于公司的。然而工作有重有輕，有難有易，也會帶來不同的收益，但總要有人去做，難免會有人產生不平衡的想法。為了避免爭議，張桂銘明確了薪酬待遇以及完成目標后的激勵制度，以獨立運行和獎懲的模式尋找各板塊之間的平衡。張桂銘坦言，他本人對制度化也是頗為反感，例如過于死板的打卡制度，但是作為管理者，當公司發展到了一定階段，人性總有弊端存在，需要把合適的人放在合適的位置，必須要建立起更先進的制度來約束。

 

　　正因對公司制度的思考，張桂銘選擇了走出去，學習行業大商的經營思維和管理模式。張桂銘認為，當下中茂的問題很多，例如如何留住新人。松散的制度固然會讓員工感到舒適，但對于員工而言，更重要的是保障收益。新人受限于能力，會直接反饋到薪酬方面，松散的培養制度拉長了新人的學習周期，新人也就很難看到希望。因此，完善的培養制度和體系，是留住新人的前提。

 

　　其實規章制度并不是張桂銘唯一在意的問題，如何讓員工主動學習也是當下最頭疼的問題。“團隊成員各有各的能力，但都是單一的，有些人專注于技術，有些人精于管理，但內江畢竟是小市場，我們不能坐井觀天，也需要不斷充實自己。此外，對于管理層，我不僅需要他們自我充實，更要學會傳授，將先進的技術、制度清晰透徹地傳遞給每一位成員。公司的整體實力并不是取平均值，遵從‘木桶效應’，唯有全員成長才能提升公司的整體實力。而學習與傳授，也是我未來希望團隊管理層做到的硬性指標。”張桂銘如是說道。

 

　　之所以強調學習與傳授的制度，是因為張桂銘深知區域市場的滯后性，滯后性也代表著部分細分市場的紅利期還未來臨。但是機遇需要有實力去把握，正如張桂銘透露，其對智能家居領域頗為看好，盡管當下市場接受度低，未來必然會成為趨勢。但是即便趨勢來臨，首先作為經銷商是否能及時意識到；其次，團隊是否具備相應的銷售、設計、安裝等服務能力，其中任何一環的薄弱都將產生深遠影響。

　　跳出張桂銘個人，實際上他所困擾的問題，也正是大多數經銷商曾經經歷過或者正在面對的問題。對于企業的“領航者”，面對公司的不同發展階段，張桂銘必須去思考如何讓公司健康成長，這不僅是對自己負責，也是對跟隨的每一位團隊成員負責。張桂銘正在以自己的經營哲學，帶領中茂茁壯成長。