邁入天津市多倫貝克科技有限公司，每人都身著工作服的場景讓我略感驚訝，尤其是當總經理張新鋒匆匆從外趕回也同樣身著海信工作服時，我心中的疑思更是到達了頂峰。但深入了解之后才發現，這其實只是天津市多倫貝克科技有限公司的“常態”。一身工裝，代表的不僅僅是他對于經營品牌的信心，同樣也拉近了與團隊之間的距離。

 

 

　　自1995年入行至今，從業28年的張新鋒似乎一直是個“非典型”的經銷商。無論是初入社會就從事空調維保業務，深耕二十余年后，才在品牌引導下轉型成為經銷商；還是已然成為“千萬大商”，卻依舊每日身著海信工裝，甚至帶動團隊成員一如既往地堅持至今，等等，都讓其身上充滿了“質樸”感。

　　

　　而今天關于天津市多倫貝克科技有限公司總經理張新鋒的故事，不僅僅是“千萬大商”白手起家的創業史，更是一身工裝背后的“樸素價值觀”的勝利。

　　

　　01、出路，是“蹚”出來的　　

　　1995年，剛入社會的張新鋒面臨著自己人生的岔路口——擇業。在當時普遍以電工、木工等手藝作為未來發展方向的時代背景下，張新鋒機緣巧合地了解到空調行業既需要了解電器的基本知識，又需要學習電焊、鉗工、電工等更多維的技能。與此同時，作為一個新興的產品，空調雖然在當時還沒有普及開，但未來或許能夠有更廣闊的發展空間。基于以上種種考慮，彼時初生牛犢不怕虎的張新鋒蹚出了人生的第一條出路。

　　此后，輾轉在知名空調大廠、北京某實力代理商團隊，多年后回到天津，張新鋒加入了海信的服務商團隊，開啟了與海信30年的故事。“積累學習了兩三年之后，我發現售后維保工作確實鍛煉人，除了最初的技能積累之外，后期登門的安裝和服務工作也非常具有挑戰性。俗話說，熟能生巧。在這個階段，行業的優點、技能的熟練、對品牌和產品的了解，甚至在頻繁的上門服務之后，對于用戶需求的把握，都能自然而然的得到提升。當然，我也在客戶的認可和肯定中，積攢了更多對于這個行業的熱愛。”張新鋒如是道。

　　

　　如此，時光便在日復一日中慢慢滑走。當時間的指針指向2016年時，海信中央空調開啟了渠道擴張的高速增長期，而張新鋒也走到了人生的第二個岔路口——創業。盡管有著十多年的從業經驗，但以往張新鋒熟悉的售后及維保都屬于偏后端的業務，如何銷售，如何引流，甚至成立公司、鋪設門店需要注意什么，等等，他都不甚了解。自然，心下有了三分擔憂。但當第一年100萬的單元機通過部分同行、維修師傅、老客戶分銷出去之后，嘗到甜頭的張新鋒也在其中找到了些許信心。

　　但現實往往不會總是盡如人意。第二年，當200萬的設備積壓在倉庫，四個月幾乎沒開一單，沒有任何營收進賬的時候，張新鋒開始焦慮了，“當等客上門的方式不可行時，我覺得我們需要走出去。所以，我不僅聯系了海信中央空調的分公司團隊幫我們整理賣點，同時也蹲點在小區中學習別人的優秀經驗。而在小區中扎根半個月之后，我突然發現，無論是地推，還是策劃，裝修公司的經驗都十分豐富。同樣是前裝部分，中央空調為什么不能融入其中呢？雖然當時的裝修公司基本都有固定的合作商了，但像我們一樣自有安裝團隊，同時又有著豐富安裝經驗的卻不多，所以在利潤相同的情況下，裝修公司自然也會給我們一些機會。”

　　

　　02、成績，藏在“幽微”處　　

　　而后，從400萬到1300萬的階段，彼時業績翻番的背后不僅僅是人員的簡單累加，還有組織架構和團隊管理的日趨正規化。而在迅速上量的過程中，張新鋒認為“財務”和“服務”是其把握好成長“每一步”的重要因素，也因此成就了此后業績的持續攀升。

　　“剛轉型做經銷商的時候，我對于公司運作和團隊架構并不是很懂，只知道悶頭賣貨。所以當年的經銷商大會上，海信分公司領導問我次年規劃的時候，我其實是懵的。也幸虧分公司領導們的悉心指導，才讓我的公司體系和組織架構日趨成熟。”提及此，張新鋒臉上露出了淡淡的微笑。

　　

　　基于此前從事售后維保時見證過太多小公司的倒閉，張新鋒充分認識到安全和財務的重要性，不僅高薪聘請了專職財務打理公司的賬務，同時更是設立了專門的監察崗，聘用了此前從事過各行各業銷售、內勤、理貨、出納的人員負責，對不合規的發貨、施工等等違反規章制度的工作予以監督矯正。

　　而對于服務體系的打造，更被張新鋒看重，“我們的服務或許并不是最有特色的，但是每個細節都做的很到位。比如空調的配比是否得當，我們專門安排了審核環節就是為了避免這個問題，為消費者帶來更節能和省心的服務。再比如非常簡單的訂貨環節，怎樣可以免運，怎樣可以為消費者節省成本，甚至適逢節假日能否提前安排人接貨，避免消費者的工期因為我們的環節而拖沓等等，都是極為細節的事情，但只要我們始終以客戶需求為先，那客戶也勢必能夠感受到我們的誠意。”

　　

　　03、團隊，需要“歸屬感”　　

　　得益于張新鋒自身的成長經歷以及換位思考的能力，即便業務擴張迅速，如今已經躍居5000萬，多倫貝克也從未面臨過人員短缺的問題。近十年的創業歷程中，他始終堅持以“傳幫帶”的方式管理和培訓團隊，不僅給足其成長的時間，同時也非常關注員工情緒出口的建立。凡此種種，均構成了團隊成員對多倫貝克強大的歸屬感。

　　“很多經銷商在招聘的時候，往往會強調這個工作能如何掙錢，但我會強調無論什么工作，你都需要時間來了解、認識它。所以你得給自己6~8個月的時間充分了解之后，才能決定這個工作是否適合你。而這段時間，就需要公司能讓他感受到歸屬感。”張新鋒如是道。

　　

　　為此，多倫貝克從招聘環節就注重為員工塑造“歸屬感”，尤其是外地員工在面試時就會被要求其盡量“組隊”入職。作為一路從學徒成長至今的暖通人，張新鋒清楚地知道一個人如果在陌生的地方求職，除了工作之外，沒有其他的社交圈，甚至沒有人分享工作和生活中各種感受的孤獨感。相反，如果“組團”入職，則可以相互宣泄情緒和壓力，彼此支撐著堅持下去。

　　

　　不僅如此，張新鋒還要求管理層和老員工要充分地容納和接受新人，具體表現在要允許新人犯錯，允許他們找團隊中任何人聊天，甚至允許其發表非職業的觀點。“實際上，現在的年輕人都很聰明，無論是剛剛就業的小年輕，還是從其他行業轉行入職的人，可能8到10天就能背熟產品賣點。但暖通行業是個需要團隊作戰的行業，所以新人到崗，我們開始并不會給其布置明確的工作，只會讓他觀察其他員工的做事方法，感受整體的工作氛圍，并每天要求帶他的‘師傅’抽半小時陪著聊聊天，同時給予足夠的容錯空間，給足員工歸屬感。”

　　事實上，這樣的“傳承”幾乎是多倫貝克每個員工成長的路徑。以小區地推中與業主的“破冰”為例，張新鋒不僅為新人準備了非常多可供實操的小技巧，同時更是堅持與團隊一起奮戰在一線，通過親身示范給團隊打樣。而在張新鋒看來，這樣涉及到方方面面的“傳幫帶”對于新員工而言，才是真正能夠對他的成長歷程有助益的部分。

　　

　　“哪怕到今天，我也不覺得多倫貝克有多特別。相反，恰恰是靠著一些笨辦法，才支撐我們走到了今天。”一身工裝背后，樸素的價值觀以及立足于此之上的點滴突破和積累，推動著張新鋒和多倫貝克一路攀升至今，并躋身于千萬大商的行列，而他對很多“笨辦法”的堅持，對于當下的很多經銷商而言，可能也是個不錯啟發。